Tlačová agentúra píše novú kapitolu

Slovensko, 14. 1. 2010 (Verejná správa 1/2010)

Tlačová agentúra Slovenskej republiky prešla od roku 2007 viacerými hlbokými transformačnými zmenami, ktoré sa spájajú aj s novým generálnym riaditeľom PhDr. Jaroslavom REZNÍKOM (43). Masmediálne ostrohy si úspešne vydobyl na pôde Slovenského rozhlasu. V rozhovore pre náš časopis približuje novú kapitolu vo svojej profesionálnej kariére, ale aj v pôsobení inštitúcie, ktorú teraz vedie.

Skladateľ Franz Lehár svojho času hrobárom operety odkázal, že žáner neumrie, umrú len tí, čo si s ním nevedia poradiť. Platí to aj na tých skeptikov, ktorí predpovedajú skorý zánik tradičných masmédií i tlačových agentúr?

Je paradoxné tvrdiť, že sa tradičné médiá budú meniť, transformovať do nových technických komunikačných podôb, že klasická tlač dokonca zanikne a všetko sa presunie kamsi na internet. Či sa to prvoplánovo týka aj tlačových agentúr, to som zatiaľ nikde nezaznamenal. Dopyt po istom druhu komunikácie závisí od toho, ako ľudia vnímajú a poznávajú svet, aký spôsob komunikácie, informovania a v akej podobe v danom čase a priestore im najlepšie vyhovuje. A to sa mení podľa konkrétnych miestnych podmienok. tradícií, vzdelania, sociálneho statusu, kultúrnej vyspelosti celej populácie, jednotlivých skupín, ale i regiónov.

Od vynálezu Guttenbergovej kníhtlače už stáročia vedľa seba v pomerne stabilizovanej polohe žijú rôzne nosiče aktuálnych informácií a vznik nových neznamená zánik starých. Manažmenty všetkých masmediálnych firiem musia stále hľadať niečo nové na ceste k zákazníkovi, tak ako to robili aj ich predchodcovia. Na správaní mladých – aj v našej budove – vidím zmeny v spôsobe, akým sa informujú o dianí doma a vo svete. Ráno si kúpia zatvorený téglik s kávou, nie noviny, otvoria si v kancelárii počítač a čítajú bulvárne správy a všetko, čo k tomu patrí - z monitoru. Starším generáciám ešte zostali staré zvyky i zlozvyky a tak k rannej káve si zapálime cigaretu a prelistujeme si papierové noviny s ich šuchotom i tlačiarenskou vôňou.

Takže nemáte dôvod na obavy?

Nie. Bude sa meniť štruktúra masmediálneho trhu, budú sa presúvať určité priority v ponuke a dopyte, ale nepredpokladám, že by niektoré médiá úplne zanikli.

Projekt riadenia, s ktorým ste uspeli vo voľbe za generálneho riaditeľa, sa zakladá na šiestich pilieroch. Tým prvým bol zámer pokračovať v začatých zmenách. Podarilo sa ho naplniť?

Keď som prišiel zo Slovenského rozhlasu do Tlačovej agentúry Slovenskej republiky - s krátkym prestupom na ministerstve kultúry - najprv som si ju dôkladne poprezeral, chodil som po pracoviskách, pozorne som počúval ľudí a sledoval ich prácu, ale som si vypočul aj názory na agentúru zvonku. Potom som si spísal prívlastky, ktoré sa mi doslova natískali do mysle – prestarnutá, prezamestnaná, pomalá, slabo zaplatená, technicky zaostalá, nekomunikatívna, naviazaná na štát, zle hospodáriaca, stratová. Nič povzbudzujúce, ale inšpirujúce.

Odkiaľ som mal začať? Rozhodol som sa ísť krok za krokom, riešiť problém za problémom, postupne odstraňovať tie dehonestujúce prívlastky. V podstate za dva roky sa to v zásade podarilo. Dovolím si tvrdiť, že dnes je TASR moderná inštitúcia, ktorá sa zbavila najväčšej záťaže - zastaraných produktov, vytvorila nové, našla si nové miesto na trhu a dokázala získať späť v minulosti sklamaných klientov.

Za kľúčové považujem dve veci. Nič sme nerobili náhodne, ad hoc, a ani v budúcnosti to ináč nebude. Máme spracovanú víziu i na ďalšie roky i predstavu, ako ju naplniť.

Môžete ju stručne vysvetliť?

Strednodobou víziou v oblasti spravodajstva sa stala tvorba multimediálnych informácií s akcentom na videospravodajstvo. To znamená prinášať nielen aktuálne informácie, ale aj široké backgroundy k správam tak, aby bola pre klientov čo najužitočnejšia. Rešpektujeme tradičný mediálny trh, predovšetkým tlačené denníky, ale dôraz už kladieme aj na rozvoj technológií a obsahov pre nové online médiá. Oblasť technológií patrí k strategickým segmentom agentúrneho trhu. Výzvou je podávať inteligentné informácie, teda také, ktoré možno čo najkomfortnejšie ďalej elektronicky spracovávať. V implementácii supermoderného systému Autonomy budeme pokračovať aj v nasledujúcom období. Cieľom je dospieť k multimedialite produktov, teda k zobrazeniu textov, zvukov, fotografií, videa, grafov a tak ďalej v jednom prostredí.

Akú úlohu zohral v tomto transformačnom procese nový zákon o TASR z roku 2008?

Bez neho by sme nedokázali urobiť pokrok za taký krátky čas a v takom rozsahu. Vnímam ho pozitívne, a to z niekoľkých dôvodov.

Za najdôležitejšie považujem definovanie tlačovej agentúry ako verejnoprávnej inštitúcie. Tým sa do istej miery kopíruje postavenie Slovenskej televízie a Slovenského rozhlasu. Pritom – paradoxne - my sme naozaj prvoplánový, skutočný public servis, voľne preložené - informačná služba pre verejnosť.

Dôležitý je aj nový režim vedenia agentúry. Jeho hlavným predstaviteľom je správna rada, pozostávajúca z piatich členov. Hoci správnu radu volí parlament a kandidátov navrhujú politické strany, výber je zákonom určený a zúžený na štyroch odborníkov – žurnalistu, právnika, ekonóma a informatika, a ďalej na reprezentanta zamestnancov, ktorého si zvolia. Je to odborná, nie politická nominácia. To je významný posun vpred. Správna rada vymenúva aj odvoláva generálneho riaditeľa, tak ako to je aj vo verejnoprávnej televízii a rozhlase. Keď bola agentúra príspevkovou organizáciou ministerstva kultúry, mal túto právomoc v podstate predseda vlády, čo najmä zahraničie vnímalo s určitými výhradami a rozpakmi.

Zákon položil základy pre ďalšiu existenciu TASR ako modernej tlačovej agentúry európskeho typu a nadefinoval jej celý rad úloh. Tou základnou zostáva získavať spravodajstvo z domova a zo zahraničia, ktoré pokrýva všetky oblasti života, dodávať ho slovom, obrazom i zvukom elektronickým médiám, periodickej tlači, ako aj domácim a zahraničným nemediálnym subjektom.

Agentúra po dlhom období produkovania strát ukončila rok 2008 s plusovým hospodárením, čo možno pokladať za jeden z rozhodujúcich výsledkov jej ozdravného procesu. Zámerom v budúcich rokoch je zvyšovanie vlastných príjmov a znižovanie príspevkov od štátu, vrátane príjmov za plnenie úloh vo verejnom záujme.

Ako druhý pilier vášho projektu riadenia ste označili budovanie silnej značky. Čo si pod tým predstavujete?

Značka firmy je to, čo si o nej myslí zákazník, v našom prípade verejnosť a klienti. Smerom dovnútra stojí na hrdosti zamestnancov na svoju firmu. To si žiada minimálne päť rokov tvrdej práce.

Manažment - najvyšší i ten stredný – ročne prijme do šesťsto rozhodnutí. Najviac ten stredný, ktorý má na starosti operatívu. Vyšší stredný už pracuje viac na strategických úlohách a najvyšší urobí dve – tri, ale musia to byť vizionárske rozhodnutia. Vybudovať silnú značku potom znamená, že za päť rokov sa môže najvyšší manažment pomýliť, prepočítať nanajvýš raz do roka. Ak tento limit prekročí, svedčí to o zle zvolenej ceste a treba sa vrátiť na križovatku, kde došlo k omylu. To však stojí veľa energie, dôvery i peňazí. Ak vydržíte s minimom chýb päť a viac rokov, tak vybudujete silnú značku.

Môžete mať akokoľvek dôkladné analýzy, môžete byť naplnený vedomosťami a skúsenosťami, ak rozhodujete bez určitej dávky intuície, tak to nedopadne dobre. Dobrého manažéra od zlého odlišuje istá porcia intuície, v istých situáciách dokonca môže byť rozhodujúca.

V súčasných ekonomických podmienkach nebude ľahké ukotviť tretí pilier – vytvoriť z TASR nezávislú a ziskovú agentúru...

To úzko súvisí so silnou značkou. Pre našich klientov, pre verejnú i komerčnú sféru, musia byť naše produkty zaujímavé, potrebné a užitočné. Viac spokojných klientov znamená väčší a pravidelný príjem. To upevní našu finančnú pozíciu, nezávislosť a schopnosť investovať do vnútorného rozvoja agentúry.

Ak sme v roku 2008 mali dvojciferný nárast klientov, tento rok už takéto ambície objektívne mať nemôžeme, a to pre krízu, ale aj pre obmedzený domáci masmediálny trh. Naši odberatelia musia škrtať viaceré nákladové položky a, bohužiaľ, naše služby nerozhodujú o prežití firmy. Snažíme sa akceptovať ich problémy, ale to neznamená, že sa zastavíme a zriekneme sa ambície urobiť z TASR agentúrneho lídra na Slovensku. Je len otázkou času a určitej vonkajšej konsolidácie, kedy sa tak stane. Problém však nespočíva len v hospodárskej kríze, ale predovšetkým v kríze dôvery a hodnôt.

Vyslovili ste ambíciu urobiť z TASR agentúrneho lídra. Platí to v domácich alebo aj zahraničných reláciách?

Za tým si stojím. Lídrom chceme byť v prvom rade doma. To neznamená, že sa nechceme určitým spôsobom etablovať aj na zahraničnom masmediálnom trhu.

Myslím si, že dôjde k fúzii so Slovenskou informačnou a tlačovou agentúrou (SITA). Podľa môjho názoru to nebude umelý, ale prirodzený monopol, vyplývajúci z objektívnych okolností. Na slovenskom trhu teraz vlastne pôsobí dva a pol agentúry (TASR, SITA, slovenská filiálka ČTK) len preto, že nie sú všetky financované štandardným spôsobom. So štandardným financovaním môže uspieť iba jedna. To, prirodzene, neznamená, že odberatelia agentúrnych produktov budú pod naším monopolným tlakom. Fúzia bude pre nás znamenať ešte väčší záväzok voči trhu a partnerom, veľký tlak na výkonnosť a kvalitu.

Nebude vám chýbať pri takom výsadnom postavení konkurenčný tlak, nejaký partner a súper zároveň?

Česká ČTK, maďarská MTI a rakúska APA pôsobia v iných podmienkach ako my. Majú dlhodobú tradíciu, solídnu materiálnu a personálnu základňu, vybudovaný a stabilizovaný trh a výsadné postavenie vo svojich krajinách.

My objektívne nemôžeme mať také ambície ako kolegovia v Prahe, Budapešti alebo Viedni. My sme v podstate na úrovni Záhrebu, Ľubľany alebo Kodane. To, že ČTK pôsobí aj na Slovensku, je dané predovšetkým jazykovou blízkosťou, ale aj nadštandardnými česko-slovenskými vzťahmi.

Slovenský masmediálny trh a okruh ďalších záujemcov o vaše služby je pomerne malý. Aká je vaša predstava o jeho budúcom racionálnom a efektívnom usporiadaní?

Mediálny trh je naozaj malý a to by si mal uvedomiť každý, kto rozmýšľa nad financovaním verejnoprávnych masmédií. Rovnaký problém pociťuje Slovenská televízia, Slovenský rozhlas i TASR. Náklady na tvorbu a distribúciu tých základných produktov sa neznížia len preto, že Slovensko má iba päť miliónov obyvateľov. Aby sme lepšie situovaných európskych partnerov dobehli, aby sme sa im ako-tak vyrovnali, musíme primerane znásobiť obchod a marketing, čiže získať viac záujemcov z nášho menšieho trhu. Takúto obchodnú politiku môžeme úspešne uplatniť až po fúzii. Podmienkou fúzie je vnútorná konsolidovanosť agentúry, dôvera osadenstva k manažmentu, intenzívny, zodpovedný a kvalifikovaný pracovný výkon všetkých zamestnancov.

Každá masmediálna inštitúcia, tlačovú agentúru nevynímajúc, stojí na kvalite ľudí, technického vybavenia a materiálneho zabezpečenia. Začnime ľuďmi...

Za veľmi dôležité považujem to, že sme dokázali presvedčiť ľudí vo vnútri agentúry, že zmeny prinesú pozitívny efekt. Ľudia sa nezvyknú najprv pozrieť na to, čo sa zmenou dosiahne v podniku, ale ako sa ich osobne zmena dotkne, o čo prídu, čo budú musieť zvládnuť navyše. Podarilo sa nám ľudí presvedčiť o nevyhnutnosti i zmysluplnosti zmien a prvé dva roky nám dali za pravdu. A to nielen v odmeňovaní, ale aj v štýle práce, v jej organizácii a vybavenosti, v postupnom raste rešpektu agentúry a v priaznivejšom postavení na masmediálnom trhu. Naši redaktori už nemusia pri stretnutiach s kolegami počúvať posmešky a zlomyseľné poznámky a hanbiť sa za svojho zamestnávateľa.

Ak zamestnanci cítia, že vedenie má záujem vytvoriť im čo najlepšie pracovné podmienky, zabezpečiť čo najkvalitnejšie materiálno-technické vybavenie, ale v prvom rade čo najspravodlivejšie oceniť dobrú prácu, potom manažmentu dôverujú a podporia ho svedomitým, nadštandardným a vo vypätých situáciách až nadľudským výkonom. Platí to i vice versa – keď sa vedenie môže spoľahnúť na zamestnancov za každých okolností, môže postupovať sebaistejšie, odvážnejšie a kreatívnejšie.

Aké kritériá ste použili na výber a prípravu vašich spravodajcov?

Pred desiatimi, pätnástimi rokmi sme žili v domnení, že je hlad po informáciách. Ja dnes pociťujem pravý opak. Na ľudí sa valí taký pretlak informácií, že úloha agentúry už nespočíva v zhŕňaní všetkých možných správ z celého sveta, ale v ich výbere, triedení, zoradení podľa dopadu na konkrétne spoločenské sféry a okruhy odberateľov. Agentúrny novinár už dnes nevystačí ani s encyklopedickými vedomosťami, ak sa nevyzná v kľúčových spoločenských procesoch, ktoré vo svete prebiehajú, ak nerozlišuje javy a udalosti podľa súvislostí a reálnych dosahov a ak intuitívne nevycíti, kde treba „nahmatať tep čias“, ako sa kedysi obrazne učilo na novinárskych fakultách.

Môžete už dnes hovoriť o stabilizovanom personálnom obsadení agentúry?

Pracovné osadenstvo ešte nemusí predstavovať tvorivý tím. Profesionálny masmediálny kolektív sa buduje roky. Využili sme skúsenosti z rozhlasu a v agentúre sme položili jeho základy za pomerne krátky čas. Aby sme dosiahli optimálny stav a štruktúru, potrebujeme ho ešte na niektorých úsekoch dobudovať vzhľadom na nové úlohy, podmienky a potreby. Keď som sem prišiel, bolo tu 227 zamestnancov, teraz je to medzi 155 a 160.

Veľkou zmenou bolo i to , že ste opustili pôvodné sídlo a presťahovali ste sa k susedom do podnájmu...

O účelnosti a kvalite bývalého sídla agentúry svedčí aj fakt, že krátko po našom odchode ju nový vlastník zrovnal zo zemou. Bola dieťaťom tej istej doby, v ktorej sa vybudoval rozhlas a televízia. Na rozdiel od nich nebola ani architektonicky nijako hodnotná, ale pre všetky tri platí jedno – ich prevádzka bola mimoriadne neefektívna.

Súčasnému vedeniu TASR je prednejšia správa toku informácií, a nie správa budovy. Debatovali sme s pracovníkmi o tom, čo sa vlastne stane, keď predáme starú budovu a pôjdeme do podnájmu. Ročne nás stála pätnásť miliónov, k tomu prirátajte odvody. Boli tam rozsiahle nepoužiteľné priestory, napríklad sklady. V podnájme sme za nejakých deväť miliónov ročne, máme kompletný servis, čiže nepotrebujeme vlastnú správu budovy, vlastnú strážnu službu, hasičov, bezpečnostných technikov. Treba sa nám sústrediť na to, aby sme vedeli rýchlo a spoľahlivo získavať, spracovávať a odovzdávať informácie, a nie trápiť sa s tým, prečo nám niekde zateká.

Uplatnili ste filozofiu maximálnej efektívnosti aj v prípade podnikových rekreačných stredísk?

Stáli nás nemalé peniaze, neposkytovali dnes už bežný štandard a ani sme ich už nemali komu prenajať. Položil som si otázku: prečo by mali ľudia chodiť rok čo rok na rovnaké miesto, do starej, nemodernej, neútulnej chaty iba preto, že tam zaplatia za izbu päť eur za noc? Radšej stanovme platové podmienky tak – a na tom tvrdo pracujeme – aby si náš zamestnanec dva razy do roka mohol dovoliť aj s rodinou jednu dovolenku v lete a jednu dovolenku v zime, a to v štandardných podmienkach. Museli sme to odhodiť ako neefektívnu záťaž. Ušetrené prostriedky sme mohli dať na platy a na technologický pokrok.

Váš ambiciózny program doslova volal po zásadnej modernizácii. Podarilo sa ju uskutočniť?

Pokiaľ ide o technológiu, tak v tom sme lídri. Nebudem to porovnávať s takým vyspelým partnerom, ako je rakúska APA. Tá je dnes konglomerátom, presnejšie holdingom troch firiem. Okrem tlačovej agentúry zahŕňa vývoj a produkciu špeciálnych softvérov, nielen v masmediálnej sfére, a firmu na zber a šírenie dát. APA je General Electric v malom: k hlavnej výrobe sa pridružujú ďalšie, ktoré sú previazané s pôvodnou firmou len cez niektorú činnosť alebo obchodné spojenie. Robia to však veľmi kvalitne. Napríklad vývojové stredisko na softvér neprodukuje tuctový tovar, ktorý si môžete objednať v ďalších dvadsiatich IT firmách. To je všetko šité na mieru, na konkrétne masmédiá, redakcie, novinárske činnosti. Preto má aj agentúra veľmi dobré technické vybavenie.

My na to nemáme kapacity, ani prostriedky. Pokiaľ ide o získanie informácie, o jej spracovanie a vydanie správy, tam sme porovnateľní a v niektorých ohľadoch i lepší. Dnes už nemusíme mať komplexy zo žiadneho suseda. Nad systémom technologickej podpory u rakúskych kolegov sa zamýšľame aj my a radi by sme v budúcnosti čosi na tento spôsob zriadili aj u nás. Ale to už bude finále našej komplexnej prestavby a modernizácie.

Ako by dopadlo porovnanie s Čechmi alebo Maďarmi?

S nimi sa môžeme porovnávať bez problémov. Slovenská pobočka ČTK pôsobí vo zvláštnych podmienkach. Na trhu ju vyhľadávajú z dvoch dôvodov. Predovšetkým preto, lebo jej služby sú pomerne lacné, keďže filiálka je dotovaná materskou organizáciou v Prahe. Okrem toho nemajú povinnosť držať široký verejnoprávny informačný záber ako my, môžu si vyberať a uprednostniť komerčne zaujímavejšie oblasti a témy. Uvediem príklad. Keď sa konali voľby do Európskeho parlamentu, priebeh a výsledky na Slovensku vybavili veľmi skrátka. Ale v pondelok, keď my sme sa ešte zaoberali volebnými detailmi, redaktori ČTK už sa sústredili na vznik novej politickej strany, Bugárovho Mosta – Hídu. Mali toho najviac, spracované zo všetkých strán a vo všetkých zaujímavých domácich a medzinárodných súvislostiach. My sme už na to nemali jednoducho viac kapacity. Robia to veľmi umne. Keďže dobre poznajú slovenské pomery a vedia sa v nich pohybovať, každý deň si povyberajú hity, ktoré „chytia“ české publikum, ale zaujmú aj zahraničie. My urobíme za deň osemsto výstupov, oni tak sedemdesiat, ale pätina až štvrtina je taká, po ktorej masmédiá i ďalší odberatelia spravodajstva siahnu bez zaváhania.

Naplniť požadovaný širokospektrálny obsahový verejnoprávny informačný rámec si žiada hustú sieť informačných zdrojov, najmä tých vlastných. Regionálne, ale predovšetkým zahraničné spravodajské punkty nie sú lacnou záležitosťou...

Keby som to zjednodušil, tak s výnimkou Bratislavského kraja potrebujem obsadiť sedem krajských centier, ktoré majú pod palcom príslušné regionálne informačné zdroje. V prirodzených centrách, ako je Banská Bystrica a Košice, už nevystačíte s jedným človekom, ak máte pokryť politiku, ekonomiku, kultúru a šport. K tomu prirátajme väčšie okresné mestá a centrá priemyselno-obchodných aglomerácií.

Niekedy sa teritoriálne riadime aj podľa novinárskych osobností. Ak je kdesi na Zemplíne vynikajúci novinár, aj keď juhovýchod Slovenska nie je informačne taký vyťažiteľný, intenzívny a atraktívny, jeho príspevky to svojou invenciou a kvalitou plne vyrovnajú a podpisujú sa pod štandard agentúrnej produkcie.

V bratislavskej centrále máme predstavu, ako by mala sieť regionálnych korešpondentov vyzerať, ale takú optimálnu podobu asi nikdy nedosiahneme, lebo to závisí od viacerých premenlivých faktorov. Ten súčasný systém je funkčný a stačí pokryť kľúčové požiadavky.

A v zahraničí?

So zahraničím je to, prirodzene slabšie, pretože jedno korešpondentské miesto v Európe dnes vyjde od sto do stopäťdesiattisíc eur ročne. Máme pokrytú Prahu, Budapešť, Brusel, Ženevu, východ a západ USA.

Často sa bavím s predstaviteľmi Slovenského rozhlasu a Slovenskej televízie, či sa nevrátiť k myšlienke spoločnej siete zahraničných korešpondentov, ktorú by sme v trojici dokázali uživiť. Takíto novinári by to nemali jednoduché, lebo by museli vedieť pracovať nielen s textom, ale aj so zvukom a obrazom. Začať by sme mali asi Moskvou a Berlínom, lebo si všetci traja uvedomujeme, že i tam sa formuje svetová politika. Uvedomujeme si však aj to, že Moskva dnes patrí medzi najdrahšie metropoly sveta. Tamojší post nás vyjde tak draho, ako v lacnejších krajinách tri.

Zvažujeme aj to, či vôbec máme mať vlastných spravodajcov. Ich výhoda spočíva v tom, že vnímajú javy, udalosti, osobnosti vo svojom mieste pôsobenia z pozície nášho domáceho záujmu, našich politických, hospodárskych, kultúrnych priorít, tradícií a vzťahov. Nevýhoda je v tom, že sú vzhľadom na náš trh a počet odberateľov príliš drahí a veľká časť ich produkcie sa kryje s výstupmi svetových agentúr.

„Dnes všetci hovoria, že nový manažment agentúru TASR úplne zmenil,“ konštatoval v októbri 2008 Volfgang Vyslozil, dlhoročný prezident Európskej aliancie tlačových agentúr a šéf rakúskej agentúry AP. Je uznanie takejto osobnosti dôvodom na sebauspokojenie?

Našou základnou ambíciou bola a je vysoká kvalita výstupného produktu – spravodajstva. Výzvou i cieľom je denne prinášať rýchle, aktuálne, čo najvyváženejšie a najobjektívnejšie slovné, obrazové a zvukové informácie a v tvorbe spravodajstva si zachovať slobodu a nezávislosť. I naďalej budeme transparentne komunikovať s ľuďmi dovnútra i navonok a budeme agentúrou, ktorá bude konať podľa všetkých uznávaných štandardov, predovšetkým verejnoprávnosti, novinárskej etiky a vysokej kultúrnosti. Inou cestou ísť nemôžeme a nechceme. Pri našich ambíciách si sebauspokojenie nemôžeme dovoliť.

Zhováral sa Peter KRÚTKY

Späť